Los filósofos y el sentido de cambio (y 6)

Cerramos esta serie de artículo relacionados con aquello que los managers actuales pueden aprender da los filósofos y de la filosofía. Esta última entrega de Luc de Brabanedere hace alusión a la manera en la que las empresas deben gestionarse en función de su visión del entorno. En definitiva explica como construir una caja útil para el gestor partiendo de una simplificación. 

Es una como una especie de almacén donde unas cajas se apilan unas sobre otras. Los modelos que explican la realidad se asocian a modelos que explican la estrategia. 

Pero el contenido de la cajas caduca y llega el momento de cambiarlas. Es necesario construir una nueva visión ambiciosa y "siempre preferible a la situación actual". No se trata solamente de innovar sino de dar respuestas radicales a un entorno cargado

de megatendencias e incertidumbres. El éxito está en nuestra forma de pensar.

Pensando en nuevas cajas:

En una ocasión alguien preguntó a Brabandere: ¿Podría decirme exactamente qué es una caja? En aquel momento, el interrogado sintió que no tenía una respuesta y que era fundamental que la tuviese. La conclusión a la que llegó es que la caja no existe en realidad. Solo está en la mente, no se puede coger, no se puede ver, no se puede comprar. Porque una caja es un  modelo mental y la esencia de la caja es el pensamiento.  

Cuando trabajaba para Philips hacíamos estudios de marca e intentábamos saber a qué productos se asociaba la marca. La pregunta era más o menos la siguiente: Si hablo de Philips, qué viene a su mente? Las simplificaciones de la gente, no podemos escapar de esto, eran una bombilla, un televisor, o un CD. 

La realidad es que si Philips fuera solo esos productos, no sería probablemente una empresa de éxito. Efectivamente, si Philips es hoy una gran compañía es porque hace 30 años decidió entrar en un nuevo mundo. Si tengo en mi mano derecha un horno microondas y enla izquierda una incubadora para bebés prematuros, los dos objetos son similares, y Philips fabrica ambos. El shock radica en que según nuestras percepciones ambos objetos están lejos el uno del otro. La marca Philips nos ubica en el mundo de los electrodomésticos. 

Estamos por tanto ante una simplificación que jamás nos ubicaría en el mundo de las incubadoras. Para poder asociar la idea de incubadoras a Philips, necesitamos cambiar nuestra forma de ver el negocio de Philips:

De repente alguien importante en Philips toma conciencia de que la empresa puede ser un actor importante en la salud doméstica. A raiz de esa decisión tomada hace tres décadas, la división de salud representa el 30% de las ventas de Philips. Hemos pasado por un cambio de caja que nos hace simplificar de una forma diferente. La caja de hoy es bien distinta a la de hace 30 años. El reto consiste en encontrar una nueva caja.

No podemos pensar sin cajas:

Philips es solo un ejemplo de cambio de caja. Veamos tres ejemplos más de los que Brabandere denomina "zig zag process".

La primera caja de BIC es escribir. Del bolígrafo original nacieron innovaciones, tales como marcadores, tipos de punta, nuevos colores. Cuando aparecen las afeitadores Bic se produce un salto fuera de la caja y aparece una nueva: El producto desechable. Aparecen luego los perfumes, las afeitadoras, los teléfonos, o los mecheros.

El mundo de la cafeterías es interesante: la primera caja es la de un lugar donde se vende café. En primera instancia se innova sobre diferentes maneras de tomar café: expresso, capucchino, macchiato. Pero de repente alguien descubre que su negocio no es el café. Percibe que su negocio es inmobiliario porque ofrece mesas que sus clientes usan como oficinas. Estoy por tanto en el mundo de la oficina. No compito solo con otros coffe shops, compito con inmobiliarias y por eso ofrezco conexiones impresoras, cualquier artefacto que usted encuentre en la oficina. En Moscú y San Petesburgo, encotramos coffe shop donde todo es gratis menos el tiempo. Se paga por horas, no por consumo.

El tercer ejemplo corresponde al negocio del champagne: Es un producto relacionado con el placer exclusivo. El  mundo del champagne se distingue por sus marcas, sus clases, sus categorías, etc. Pero en un momento dado alguien preguntó: Cómo definiríamos nuestro concepto de negocio sin mencionar el producto ni la botella. Y alguien dijo: Nosotros contribuimos al éxito de la fiesta... mejoramos fiestas. ¿Cuándo es mejor una fiesta? Cuando se entablan buenas conversaciones. El champagne por tanto es una forma de mejorar fiestas generando buenas conversaciones. Nos salimos de una caja enfocada al producto por otra con un enfoque a las relaciones sociales.

Visión estratégica y escenarios.

Como hemos visto, las empresas congelan sus estrategias en un entorno caracterizado por la incertidumbre, la competencia y el cambio constante. Un buen día tiene que hacer cambios y hacerlos a tiempo. Habría que hacerse preguntas.  ¿Cuál es la nueva gran cosa que va a suceder en mi negocio? y ¿dónde se encuentran los síntomas? Un ejemplo es el sector de la touroperación que ve que compite no tanto con otros touroperadores sino con nuevas formas de comercialización turística que aparecen de la mano de internet.  

Brabandere sostiene que la filosofía en los negocios es un ente extraño, ubicado a medio camino entre una spreadsheet, hojas de cálculo cuajada de números y el el bullshit, caca de vaca. Es un pequeño territorio en el que prescindes de número pero tienes que ser eficaz. "Se impone la necesidad del rigor y de una buena visión estratégica, es decir una imagen ambiciosa del futuro radicalmente preferible a la situación actual , por buena que sea.  Hay que construir escenarios." 

Brabandere define los escenarios como las simplificaciones o cajas que debe construir el CEO en relación al futuro de la organización. Nos sentamos en una mesa con un cartel que dice: ¿Qué podemos esperar? Buscamos un concepto, una visión. No va al detalle, no requiere de números. Solo palabras bien elegidas. En definitiva, se trata de adoptar la actitud del filósofo pero con una alta carga de ambición ya que la visión no es más de lo mismo. Más de lo mismo puede ser innovación a lo sumo. Una buena visión estratégica desde un punto de vista filosófico significa:

• Cambiar la forma de ver las cosas.
• Se basa en un sistema de valores.
• Representa una ruptura con el pasado. Es diferente a la visión anterior.
• Es fácil de entender, sistémica y coherente.
• Es creíble y fiable.
• Es fácil de compartir entre quienes se vean afectados por ella y genera motivación.
• Es clara. 
• Evocativa y apela a las emociones.
• Es visible desde fuera y expone características y diferencias.
• Es limitada en el espacio y el tiempo. 
• Está comuesta por criterios de éxito, más allá de los criterios tradicionales.
• Es incompleta por definción y debe contemplar mecanismos de corrección.
• Validada: Eticamente aceptable, accionable, económicamente viable y oportuna.
• Construida internamente pero visible desde fuera.
• En su momento e inevitablemente se romperá y será sustituida con una visión nueva.

¿Qué queremos lograr? De eso se trata, de responder a esta simple pregunta.La primera caja de Google era construyamos el mejor motor de búsqueda. A penas  cuatro años después se dieron cuenta de que si no cambiaban su caja estarían en peligro. Su caja actual es: "Gestionemos la información del mundo." 

Megatendencias:

Es evidente que cuando el CEO adopta la postura de un filósofo e intenta definir una visión, no se aisla del mundo. Antes al contrario está rodeado de fuerzas que denominamos megatendencias. Una megantendencia es un fenómeno de cambio. Es  predecible y se espera que afecte al mundo que tenemos delante (tecnología, costumbres, consumidores, competencia, mercado). Ocurren con independencia de nuestra organización, de nuestra voluntad y desde luego constituyen una fuente de ideas que nos ayudan a construir una nueva caja. Una megatendencia es por tanto, también  una simplificación.

Ejemplos de megatenedencias son el cambio climático, el precio de la energía, envejecimiento de la población.  Pero no cabe deducir estrategias de una megatendencia. La estrategia debe ser el resultado de un proceso de inducción.

Un ejemplo claro de una estrategia inducida nos la propone Apple. Hace 20 años, Appel estaba exclusivamente en el mundo de las computadoras. Aparece entonces el fenómeno Napster. Y la gente empieza a bajarse música sin pagar por ello. Lo fácil para Apple hubiese sido ver este fenómeno como algo ajeno a la empresa. "No es mi problema porque estoy en el negocio de las computadores." Si Apple se hubiese conformado con esta actitud, hubiese sido víctima de un pensamiento deductivo. 

Pero el hecho fue que la tendencia marcada por Napster supuso un poderoso revulsivo para Apple que cambió inmediatamente de caja entrando de lleno y paralelamente en el mundo de los contenidos y de los soportes que permiten ejecutarlos.   Así nacieron iTunes y iPod. 

A principios del siglo XX Michelin, sólo hacía ruedas. Pero alguien se preguntó de qué forma podía aportar mayor valor añadido a sus clientes. Se imprimió entonce una lista de talleres donde se podía poner o reparar ruedas de la marca. La guía Michelín nació como un soporte informativo para quien quería cambiar o reparar las ruedas de su automóvil. 

En la medida en que la tendencia marcaba un uso cada vez más generalizado del automóvil, se generó un incremento de desplazamientos cotidianos a cada vez más largas distancias. "Problamente la gente quiere comer mientras le cambian las ruedas." Nos encontramos pues con una guía de garajes con algunos restaurantes. 

Siguiendo la tendencia, la guía Michelín se transformó por pura lógica en una guía de restaurantes con información de centros oficiales  Michelín. Pero no solo eso. La guía Michelín es hoy el gran árbitro y prescriptor de la oferta gastronómica y turística en el mundo entero.

El cisne negro y la gestión de las incertidumbres:

Es evidente que los escenarios o visiones que una empresa puede concebir en base a megatendencias, no están exentas de incertidumbres. Hay dos clases de incertidumbres:

• Tipo 1: Incertidumbres de las que sabemos qué no sabemos. Por ejemplo si nos preguntamos quién ganará Wimbledon este año podríamos elaborar varias hipotesis con un margen de error controlado. 
• Tipo 2: Las incertidumbres de las que no sabemos lo que no sabemos. El volcán de Islandia que obligó a todos los aviones a permanecer en tierra durante semanas, fue un acontecimiento de un enorme impacto. Frente a estas eventos no cabe hacer predicciones.

¿Cuál es la actitud apropiada ante las incertidumbres de Tipo 1? Contemplar un solo escenario es una torpeza. Conviene definir escenarios posibles. Tenemos una visión, pero a al vez nos preguntamos qué puede ocurrir si...? Intentamos construir hipótesis predictivas acompañadas de las estrategias correspondientes.

Ante las eventualidades del tipo 2 no cabe hacer predicciones. La única alternativa consiste en robustecer al máximo la organización. Hay varios ejemplo ilustrativos de como reaccionar frente al fenómeno del cisne negro.

En el mundo de la  perfumería, una colonia puede ser excelente pero después de unas horas no huele igual de bien. Por tanto las empresas del ramo deben elaborar perfumes resistentes. Para ello, crean  entornos con climas extremos en términos de humedad, temperatura, etc. En definiva someten al perfume a situaciones extremas para garantizar su permanencia en condiciones adecuadas.

Las compañías fabricantes de  aviones someten a sus aparatos a pruebas enormemente duras para comprobar su robustez, fiabilidad y seguridad frente a situaciones extremas. 

En esto consiste por tanto, la única estrategia posible frente a incertidumbres de tipo dos. En preparar a la organización para que sea capaz de sobrevivir a las situaciones más duras e inesperadas.

Los famosos bank stress tests, son una forma de prevenir  eventualidades de gran impacto en el sector financiero. ¿Lección aprendida?

Brabandere define un escenario como una especie de déjà vue,  es una memoria de un posible futuro. La memoria se enfoca al pasado normalmente, pero un buen manager es aquel que tiene memoria del futuro.

Un cisne negro es una incertidumbre del tipo 2. En realidad se trata de una metáfora creada por un economista y filósofo libanés, Nassim Nicholas Taleb, para describir aquellos fenómenos que ocurren repentinamente, sin que nadie lo haya previsto pero que acaban teniendo grandes repercusiones. Una tercera característica es que una vez superado empiezan a asomar explicaciones de por qué ha ocurrido y muchos sostendrán  que el hecho en cuestión se podía haber evitado.   

Vivimos tiempos de cisnes negros: Solo por citar algunos de los más recientes encontramos la caída de Lehman Brothers, el Brexit, el triunfo de Trump en Estados Unidos y ahora el Coronavirus. Todos inesperados, todos con repercusiones y todos explicados a toro pasado.